李海濤／文

從19世紀40年代至今，香港歷經(jīng)180多年的現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展，雖道路曲折，但取得了國際公認的成果，也涌現(xiàn)出一批持續(xù)經(jīng)營多代的家族企業(yè)。

在2024胡潤中國500強企業(yè)中，有42家企業(yè)歷史超50年，其中70%來自香港和中國臺灣；有6家企業(yè)歷史超百年，還有1家超90年，這些企業(yè)均來自香港。

掌管恒基兆業(yè)的李兆基家族、掌控九龍倉的包玉剛家族、創(chuàng)辦李錦記的李文達家族、擁有周大福珠寶品牌的鄭裕彤家族，以及長期占據(jù)華人首富位置的李嘉誠家族等，都是其中的典型代表。

其中，創(chuàng)業(yè)時間最早的當屬19世紀中期成立的香港中華煤氣（1862年），后于1983年被李兆基家族收購全部股權(quán)；最晚的則是1929年起步的鄭裕彤家族相關(guān)企業(yè)。

歷經(jīng)百余年持續(xù)發(fā)展，香港家族企業(yè)經(jīng)歷過完整的經(jīng)濟周期，其發(fā)展歷程普遍比內(nèi)地企業(yè)更長，在企業(yè)傳承方面也積累了豐富的正反兩方面經(jīng)驗教訓。鑒于香港與內(nèi)地文化同宗同源，香港家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗對內(nèi)地具有獨特的參考價值。

股權(quán)傳承：從“一碗水端平”到信托設(shè)計

企業(yè)所有權(quán)（股權(quán)）的傳承是家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在這方面，香港商業(yè)家族經(jīng)過漫長探索，逐漸摸索出現(xiàn)代化的股權(quán)傳承方式。

經(jīng)驗的積累往往始于失敗案例。早期，香港商業(yè)家族常見的做法是均分股權(quán)，創(chuàng)辦于1942年的鏞記燒鵝便是典型。

創(chuàng)始人甘穗煇育有三子一女（也有說法是三子二女），即長子甘健成、次子甘琨禮、三子甘琨岐和女兒甘美玲。2004年，甘穗煇去世，他希望長子甘健成和次子甘琨禮能精誠合作、共創(chuàng)家業(yè)，于是進行了自認為公平且高效的股權(quán)分配：長子甘健成和次子甘琨禮各持35%的股份，遺孀麥少珍及三子甘琨岐、女兒甘美玲各持10%。

此后，甘琨岐去世、甘美玲移民，次子甘琨禮取得他們共計20%的股份，股權(quán)增至55%，成為公司最大股東；長子甘健成僅獲得母親的10%股份，股權(quán)增至45%。

兄弟二人因經(jīng)營理念不合產(chǎn)生矛盾，甘健成要求退股，但因價格問題無法達成共識，兩兄弟最終對簿公堂。訴訟期間，甘健成去世。2012年，香港高等法院判決鏞記歸甘琨禮所有。

然而，訴訟使家族形象受損。甘琨禮與甘美玲兄妹因官司與母親疏遠，甘家第三代基本不再往來。甘健成的兩個兒子離開鏞記自立門戶，與鏞記形成競爭關(guān)系。盡管甘琨禮希望以連鎖形式擴大企業(yè)規(guī)模，但受內(nèi)外部因素影響，現(xiàn)今鏞記仍只有少數(shù)幾家店鋪。

可見，“一碗水端平”的股權(quán)傳承方式弊端重重，最終給企業(yè)運營帶來難以挽回的影響。

除了平分股權(quán)，香港家族企業(yè)在傳承企業(yè)所有權(quán)時也較早運用了信托，但同樣經(jīng)歷了一個學習過程。

創(chuàng)建于1963年的新鴻基地產(chǎn)便是典型案例。創(chuàng)始人郭得勝1990年去世，他生前將價值數(shù)百億元的集團股權(quán)鎖入郭氏家族信托，規(guī)定不可分拆、不準出售，受益人包括其遺孀鄺肖卿和三個兒子郭炳湘、郭炳江、郭炳聯(lián)及其家人。

郭得勝希望通過信托綁定受益人，實現(xiàn)家族財富的順利傳承。但長子郭炳湘經(jīng)歷變故后身心受創(chuàng)，與母親和兩個弟弟在企業(yè)經(jīng)營上產(chǎn)生重大分歧，最終三兄弟內(nèi)斗。

為解決紛爭，2010年10月，鄺肖卿宣布重組郭氏家族信托基金，將43%的股權(quán)一分為三，分別分給“郭炳湘的家人”“郭炳江及其家人”和“郭炳聯(lián)及其家人”。“的”與“及”一字之差，差別明顯。2014年，鄺肖卿再次重新分配郭氏家族信托基金持有的集團股份，才使信托得以穩(wěn)定運行。

相較之下，曾與郭得勝共同創(chuàng)業(yè)的李兆基家族對信托的運用更為成熟。

李兆基家族名下的主要資產(chǎn)為恒基地產(chǎn)，通過恒基兆業(yè)有限公司（單位信托）控制相關(guān)家族企業(yè)。三家位于開曼群島的信托協(xié)助李兆基家族實施家族治理。

李兆基的兩個兒子李家杰、李家誠各占50%的信托受益比例，而非實際持股股份，且受益比例每五年根據(jù)他們對家族企業(yè)的貢獻動態(tài)調(diào)整；對有特別貢獻的家族成員，還有額外分紅獎勵；家族信托的對外重大決策需李家杰與李家誠共同簽字，單項投資不得超過50億元；每新增一位家族成員可獲得價值2億元的成長基金，鼓勵家族成員繁衍后代；要求受益人拿出不低于收益的10%進行捐贈，踐行家族價值觀，提升家族社會形象。

相較于郭得勝家族初期過于剛性的信托設(shè)計，李兆基家族的信托機制考慮到了家族和企業(yè)發(fā)展的方方面面。得益于這份成熟的信托設(shè)計和良好的家族治理，李兆基家族實現(xiàn)了企業(yè)和財富的順利傳承。

2015年，李兆基宣布交棒安排，長子李家杰負責內(nèi)地業(yè)務(wù)，次子李家誠負責香港業(yè)務(wù)。2019年，李兆基正式退休，兩個兒子共同擔任恒基兆業(yè)聯(lián)席主席和董事總經(jīng)理。2025年3月，李兆基逝世，家族上下兩代順利交接，未引起任何風波。

無獨有偶，周大福、新世界地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的控制家族鄭裕彤家族，也通過海外信托實現(xiàn)了對家族企業(yè)的股權(quán)控制。雖然其旗下部分企業(yè)管理層近年來有所變化，但得益于成熟的信托機制，股權(quán)未受影響，家族對企業(yè)的掌控權(quán)始終如一。

此外，李嘉誠家族也依靠系統(tǒng)的信托設(shè)計實現(xiàn)了家族資產(chǎn)的傳承。

多子女家庭：股權(quán)傳承修枝剪葉，管理權(quán)分工不分家

作為信奉“多子多?！钡娜A人文化地區(qū)，香港商業(yè)家族一個不可回避的問題就是多子女家庭如何進行股權(quán)和管理權(quán)的傳承，其中包括有多個兒子、女兒的傳承，以及只有女兒的傳承。

前者的主要問題是如何在能力與志趣各異的家族后代中選出企業(yè)實控人；后者則是如何將企業(yè)股權(quán)、管理權(quán)合理交接給女兒、女婿。

一般而言，有兒有女的商業(yè)家族隨著成員增加、規(guī)模擴大，會經(jīng)歷“修枝剪葉”的過程，即通過購買等方式將股份集中于有能力、有意愿掌控家族企業(yè)的后代手中。

成立于1906年的利豐集團便是典型案例，由馮氏家族控股。1972年，家族三代馮國經(jīng)、馮國綸進入家族企業(yè)，希望推動利豐改革成為現(xiàn)代化企業(yè)。

但兄弟二人股權(quán)僅占13.8%，難以進行變革。除馮氏兄弟外，其他家族成員多為被動持股，對公司管理參與不深。于是，馮氏兄弟通過貸款購買流通股權(quán)，再與家族成員一一協(xié)商，以80%的溢價收購其他家族成員股份，公司實現(xiàn)私有化后再上市融資，實現(xiàn)利豐轉(zhuǎn)型。

然而，雖然家族企業(yè)得以保全和持續(xù)發(fā)展，但這種“修枝剪葉”給家族成員帶來痛苦和掙扎。

馮國經(jīng)、馮國綸兄弟曾坦言：“這是我人生中最難熬的兩年?！逼渌易宸种С蓡T脫離利豐集團后，過著平凡生活，與掌控企業(yè)的家族分支漸行漸遠。家族企業(yè)傳承未能與家族治理同步，是家族部分離散的主要原因。

另一個“修枝剪葉”的典型案例是李錦記。該企業(yè)由李錦裳創(chuàng)立于1888年，迄今已傳承至第六代，發(fā)展了137年。

1972年，李氏家族第二代兄弟三人理念不合，李錦裳三子李兆南以240萬的價格收購兩個哥哥66.7%的股權(quán)，家族元氣大傷。但李兆南得以重整公司，李錦記進入快速發(fā)展時期。1984年，家族第三代李文達贈送弟弟李文樂40%股權(quán)，兄弟二人共同管理公司。

后李文樂因患病要求清算股權(quán)，李文達只得賤賣資產(chǎn)，以8000萬元收購股份。進入新世紀后，李文達四子李惠森與父親企業(yè)經(jīng)營理念不合，要求分家，經(jīng)多次溝通后回心轉(zhuǎn)意。

李文達在經(jīng)歷幫助父親購買兩位伯伯的股份、購買自己兄弟的股份和兒子要求分家后，痛定思痛，開始著手家族治理，設(shè)立了完整的家族股權(quán)繼承、流轉(zhuǎn)、內(nèi)部激勵等制度，使李錦記進入穩(wěn)定發(fā)展階段，家族也順利傳承至第六代。

股權(quán)傳承需要“修枝剪葉”，管理權(quán)的傳承則需要“分工不分家”。

以鄭裕彤家族為例，雖然外界對其旗下企業(yè)新世界地產(chǎn)的頻繁“換帥”關(guān)注頗多，但從企業(yè)股權(quán)看，鄭裕彤家族依然牢牢掌控著包括新世界地產(chǎn)、周大福珠寶、周大福創(chuàng)建等在內(nèi)的鄭氏家族產(chǎn)業(yè)。

從管理權(quán)看，盡管引入了職業(yè)經(jīng)理人，但鄭家后人仍擔任重要企業(yè)管理職位。如鄭裕彤長子鄭家純一脈，長女鄭志雯執(zhí)掌瑰麗酒店集團和周大福珠寶，次子鄭志明擔任新聯(lián)建聯(lián)席CEO，三子鄭志亮2024年進入周大福珠寶負責北亞業(yè)務(wù)。鄭裕彤次子鄭家成一脈，長子鄭智恒與鄭志雯一起在周大福珠寶工作，次子鄭志謙也在新世界中國工作。

有兒有女的家庭可以“分工不分家”，若商業(yè)家族后代都是女兒呢？一代“船王”包玉剛家族便是典型案例。

包玉剛與妻子黃秀英生有四個女兒，為傳承家業(yè)，夫婦設(shè)置了五個家族信托，一個作為家族信托主體，其他四個交給四個女兒和女婿管理，分別掌控各自旗下企業(yè)：大女兒一家獲得環(huán)球航運生意，二女兒一家獲得會德豐與九龍倉的地產(chǎn)，三女兒一家獲得家族貿(mào)易生意，四女兒一家獲得家族金融投資生意，每個女兒的家庭都有獨立事業(yè)，互不干涉。

在各女兒的信托文件中，包玉剛加入條款：信托的控制權(quán)和收益權(quán)歸女兒所有，企業(yè)的管理權(quán)全權(quán)由女婿負責。在這樣嚴密的信托設(shè)計下，包玉剛家族實現(xiàn)了順利傳承。

包玉剛?cè)ナ篮?，女婿之一吳光正也遵循兒女各有產(chǎn)業(yè)、互不干涉的傳承原則：兒子吳宗權(quán)繼承會德豐與九龍倉，次女吳宗恩繼承連卡佛（LaneCraw－ford）及載思時裝（JoyceBoutique），長女吳宗明分配其他資產(chǎn)，同樣實現(xiàn)了順利傳承。

吳光正曾坦言：“分家是一門藝術(shù)，要注意讓彼此均可各盡所長。子女分開后，不論好壞，各自負責，一分耕耘一分收獲?！?/p>

盡管香港商業(yè)家族普遍多子女，但個人能力與志趣未必能持續(xù)支撐企業(yè)經(jīng)營和家族發(fā)展，再加上個人健康、意外事故等因素，香港商業(yè)家族仍會面臨某個代際缺乏合格接班人的局面。

創(chuàng)立美心餐廳的伍氏家族便是代表之一。該餐廳由伍舜德、伍沾德兄弟創(chuàng)立于1956年。早在上世紀70年代，伍氏家族就開始規(guī)劃傳承，但由于種種原因，家族二代未能出現(xiàn)合適的接班人選。

進入上世紀90年代，伍氏兄弟已步入耄耋之年，決定加快步伐，采用“隔代傳承”方式，將家業(yè)從一代直接傳至三代。

按照計劃，2000年，伍舜德辭去集團主席，由弟弟伍沾德接任，家族第三代伍偉國晉升為董事總經(jīng)理，負責企業(yè)日常管理。2008年，伍偉國就任美心集團董事局主席，正式接管美心集團。雖然歷經(jīng)波折，但在“隔代傳承”理念支持下，伍家實現(xiàn)了順利傳承。

家族治理：從家規(guī)家訓到家族領(lǐng)導人

與企業(yè)傳承類似，香港商業(yè)家族的家族治理也經(jīng)歷了學習過程，主要包括設(shè)立家規(guī)家訓和確立家族領(lǐng)導人。前者以李兆基家族、李錦記家族為代表，后者的典型案例是新鴻基地產(chǎn)創(chuàng)始人郭得勝的夫人鄺肖卿。

如前所述，李兆基家族在信托文件中已寫明重要家族規(guī)約，涵蓋企業(yè)股權(quán)分配、流轉(zhuǎn)、家族（企業(yè)）大事決策機制以及家族對公益慈善的承諾。

李錦記家族則建立了一整套家族治理機制。首先確立家族價值觀：務(wù)實、誠信、永遠創(chuàng)業(yè)精神；思利及人，造福社會，共享成果。其次設(shè)立完整的家族憲法，規(guī)定股東必須具有李家血緣，不限男女；若股東退出，股份由公司回購；家族成員需擁有外部3—5年工作經(jīng)歷后才可進入家族企業(yè)，入職程序和考核與非家族成員一致；家族委員會優(yōu)先推舉有興趣的家族精英進入，可聘請外部非執(zhí)行董事，主席由家族成員擔任；家族憲法修訂需75%以上家族委員會成員同意等。除了正式的家族憲法，還有非正式的家族規(guī)約，要求家族成員不要晚婚、不準離婚、不準有婚外情。其中，不要晚婚主要是建議，不準離婚和不準有婚外情是家族成員參政議政的必要條件，違反者就要自動退出董事會。

此外，李錦記家族還設(shè)立了系統(tǒng)的家族治理機構(gòu)。家族委員會作為家族內(nèi)部溝通平臺，以區(qū)分家族與董事會決策。每季度召開一次會議，每次4天，由家族成員輪流主持。學習與發(fā)展平臺負責家族成員的學習和培訓，有集體學習和個別培養(yǎng)兩種形式，負責人由第四代成員輪流擔任。家族議會從屬于家族委員會，是所有家族成員的溝通平臺，不定期舉行會議，討論需所有成員參與的內(nèi)部事務(wù)。家族基金會負責家族慈善事務(wù)，踐行家族“思利及人”的價值觀。家族投資公司負責家族企業(yè)外的投資和未來的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。超級媽媽小組為媽媽們交流后代培養(yǎng)經(jīng)驗提供通道，家族內(nèi)所有媽媽都參加等。

李錦記的家族治理融合了西方商業(yè)家族治理的成熟機制和中國傳統(tǒng)文化，是香港商業(yè)家族成熟治理的典范。

除了成熟的家族治理機制和機構(gòu)，香港商業(yè)家族也較早出現(xiàn)了“家族領(lǐng)導人”的角色。常見的情形是企業(yè)的掌門人自然而然成為家族的領(lǐng)導人，但也有一些特殊情況，使得非企業(yè)掌門人成為了家族領(lǐng)導人。

如新鴻基創(chuàng)始人郭得勝家族，因郭得勝早逝，其夫人鄺肖卿成為家族領(lǐng)導人。她不僅在兄弟紛爭時兩次主導更改信托設(shè)計，使家族信托得以順利運行，還在大兒子郭炳湘因病去世后，妥善處理其身后諸事，贏得家族內(nèi)外一致尊敬。

廣義的家族治理還包含家族財富管理。在這方面，香港優(yōu)勢得天獨厚，信托和家族辦公室都已運作成熟。信托設(shè)計前文已有闡述。就家族辦公室而言，受益于完善的法律制度和獨有的東西方資源、視角，香港已成為與新加坡齊名的亞洲富裕家族首選之地。與之相比，內(nèi)地在這方面還有較長的道路要走。

香港家族企業(yè)傳承給內(nèi)地的啟示

在文化同宗的前提下，香港商業(yè)家族經(jīng)歷了比內(nèi)地商業(yè)家族更長的傳承歷程，其經(jīng)驗可供內(nèi)地商業(yè)家族參考。

經(jīng)驗之一是，對于任何地區(qū)的商業(yè)家族而言，企業(yè)傳承和家族治理都需要一個學習過程。

自19世紀中期開始，香港商業(yè)進入現(xiàn)代發(fā)展階段，現(xiàn)代商業(yè)家族逐漸誕生，其家族傳承已有百年歷史，經(jīng)歷了至少三代的摸索和經(jīng)驗積累。

由于中國文化與西方存在差異，香港家族企業(yè)傳承不能直接照搬西方經(jīng)驗，需結(jié)合當?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)與家族特殊情形，在實踐中不斷摸索。這種學習過程使香港商業(yè)家族能夠?qū)θA人商業(yè)家族傳承的關(guān)鍵問題給出區(qū)域性答案。

對于剛進入傳承高峰期的內(nèi)地家族企業(yè)來說，一方面，香港商業(yè)家族的傳承經(jīng)驗雖不十分完善，具體情形也與內(nèi)地不盡相同，但仍提供了很好的參考；另一方面，香港商業(yè)家族在實踐中不斷積累經(jīng)驗的“學習”心態(tài)更值得借鑒，既要向有成熟經(jīng)驗的家族和地區(qū)學習，也要在傳承過程中向?qū)嵺`學習，找出適合自身家族的傳承方式。

經(jīng)驗之二是，企業(yè)股權(quán)做信托設(shè)計、管理權(quán)由家族成員與職業(yè)經(jīng)理人合作的模式，是當下商業(yè)家族處理企業(yè)傳承的基本范式。

前者是為保證股權(quán)不因家族世代發(fā)展而被稀釋，也不因家族紛爭影響企業(yè)運營；后者是因為家族后代大概率無法持續(xù)滿足企業(yè)發(fā)展所需的能力模型。這一模式在香港和內(nèi)地都已有較為成熟的案例。

除了這一范式，通過家族控股公司把控企業(yè)股權(quán)或?qū)⑵髽I(yè)管理權(quán)完全交給職業(yè)經(jīng)理人也并不少見。具體如何選擇，要看家族企業(yè)的具體情況以及家族是否有合適人才領(lǐng)導企業(yè)發(fā)展。

經(jīng)驗之三是，成功的傳承背后是一個治理有方的家族，也需秉持正確價值觀的傳承。

香港商業(yè)家族在這方面經(jīng)歷了較長的學習過程，如李錦記家族到第三代才開始制定家規(guī)家訓。但亡羊補牢，為時未晚，對李錦記家族本身和內(nèi)地商業(yè)家族都是如此。

值得注意的是，在價值觀傳承方面，香港商業(yè)家族已涌現(xiàn)出一些成熟做法，如李兆基家族設(shè)立信托時規(guī)定受益人必須每年至少拿出收益的10%參與公益慈善；李錦記家族家訓中有“思利及人”的內(nèi)容。歸根結(jié)底，所有家族企業(yè)都是社會的企業(yè)，以利他主義實踐傳承的家族更有可能實現(xiàn)長遠發(fā)展。

經(jīng)驗之四是，家族企業(yè)傳承的最終目的不僅是企業(yè)持續(xù)發(fā)展，更是人才代代涌現(xiàn)、家族世代繁榮。

從西方成熟商業(yè)家族經(jīng)驗來看，一個家族發(fā)展到三到六代，不僅企業(yè)持續(xù)發(fā)展、財富積累可觀，而且在各個領(lǐng)域都人才輩出，家族實現(xiàn)世代繁榮。如洛克菲勒家族第三代出現(xiàn)著名的“洛克菲勒五兄弟”，包含一位企業(yè)家、一位銀行家、一位投資家和兩位政治家；第四代則有州長、副州長、企業(yè)家等。

香港商業(yè)家族雖只有百年傳承歷史，但最多已傳承六代，家族成員也成為各個領(lǐng)域的佼佼者，如美心餐廳創(chuàng)始家族培養(yǎng)出了新中國的外交人才和企業(yè)家。其背后的原因是成功的企業(yè)傳承、有效的人才培養(yǎng)和系統(tǒng)的家族治理。

內(nèi)地商業(yè)家族若從現(xiàn)在開始，以更宏觀、長遠的視角看待家族企業(yè)傳承和家族治理，就更有可能實現(xiàn)家族企業(yè)傳承的系統(tǒng)性目標，即企業(yè)持續(xù)發(fā)展、財富管理得當、人才不斷涌現(xiàn)和家族世代繁榮四者合一。