從安邦保險到大家保險、從華夏人壽到瑞眾人壽、從天安人壽到中匯人壽、從天安財險到申能保險、從恒大人壽到海港人壽、從安心財險到東吳財險……保險業(yè)歷經(jīng)一輪又一輪的洗禮之后，市場得到了優(yōu)化、調整和蛻變。那么，這些被重組后的中小保險公司現(xiàn)狀如何？出路在哪里？資深保險職業(yè)經(jīng)理人張宇生認為：

一、出路在團隊。

重組公司翻牌是不是能翻身？答案肯定是不確定的。

從已重組的公司看，有的比較平穩(wěn)，未來可期，有的危機四伏，前景渺茫。關鍵在于新建的團隊，在于班子成員，在于一把手。重組一個公司就如同舊城改造一樣，不是新造，而是改造，改造既有揚、也有棄，更要有提升。如果一味否定，一味全拆，就沒有了重組的要義。

現(xiàn)實情況，有的公司，缺乏格局，缺乏智慧，帶著有色眼鏡來重組，其結果必然是幫幫派派，團團伙伙。有的用大公司的思維做小公司，殊不知大小公司的生存法則不同，結果是高不成，低不就，最后是一事無成。也有的用接托管的慣性做重組，角色錯位，難免缺乏第一人稱的意識。

重組公司能不能煥發(fā)生機和活力，關鍵看機構和員工的積極性、創(chuàng)造性能不能充分發(fā)揮，本質在重組公司團隊的凝聚力，號召力，戰(zhàn)斗力。這就是重組公司團隊面臨的挑戰(zhàn)，重組客觀上是老團隊，新股東，新團隊的融合，磨合，需要有高超的領導才能和領導藝術，不是一般人力所能及的。否則，融合變成了內(nèi)耗，磨合變成了磨擦。一旦團隊形不成合力，對重組公司而言，的確是災難性的。

二、出路在文化。

重組，也是重塑。尤其是一些脫胎于民企的中小保險公司，本應該按國企的標準，規(guī)范，重塑企業(yè)新機制，新的企業(yè)文化。如果簡單地否定，強拆，而沒有重塑，重造新的文化，也許會更亂，更糟。

對重組公司而言，員工是無辜的，重組或許對員工來講會燃起新的希望，但如果讓員工看不到希望，員工就會絕望。

新舊文化的沖撞也是客觀的，重組公司必須重組文化，也是一種考驗，除了合規(guī)文化，績效文化，管理文化，不管什么公司，員工希望文化是正向的，正能的，公平的，公正的，對重組公司的員工，最擔心的就是被另眼相看，區(qū)別對待，常被冷落，時被數(shù)落。如果這樣，其結果是內(nèi)耗了信心，內(nèi)耗了動力，內(nèi)耗了重組公司的未來。

因此，重組公司切忌搞什么老人老辦法，新人新辦法，搞什么兩套雙標。整合重組就是一個公司了，一家人不說兩家話，歸屬一個文化了。某重組公司主要負責人經(jīng)常訓斥屬下躺平，員工無奈地表示，我們是被躺平的，保險公司績效文化，有誰愿于躺平呢。

三、出路在發(fā)展。

一個新公司，在江湖的地位靠的是發(fā)展的速度和品質。

對重組公司而言，業(yè)務發(fā)展徘徊不前，口號再響，戰(zhàn)略再亮，也無濟于事。員工看發(fā)展，客戶看發(fā)展，股東看發(fā)展。有些重組公司，想法雄心勃勃，做法小腳女人。發(fā)展的核心是發(fā)展的生態(tài)，發(fā)展的氛圍。重組公司的發(fā)展路徑，是優(yōu)化和調整的統(tǒng)一，是存量和增量同步，是目標和舉措?yún)f(xié)同。

如果一個公司只有發(fā)展的口號，但沒有目標，沒有路徑，沒有舉措，口號就是海市蜃樓。事實上，有些重組公司，新官上任，貌似專業(yè)，這個不能，那個不行，結果傳統(tǒng)業(yè)務不斷萎縮，創(chuàng)新業(yè)務又沒有方向，公司保費收入持續(xù)下滑。有些公司穩(wěn)中求進，以穩(wěn)促進，保費收入就能不斷創(chuàng)新高。

四、出路在效益。

對重組保險公司而言，根在發(fā)展，本在效益。

效益是一個公司的生命線，重組是為了重生。某公司百億資本金，2024年當年虧損25億，創(chuàng)行業(yè)新公司虧損之王。一個重組收購價不足20億的資產(chǎn)包，為什么會有25億的商譽減值，對股東的傷害也許不是三年五年。股東直言，如果商譽減值可以原諒，那么經(jīng)營虧損，就不可饒恕。某責任險公司當年重組后依然虧損，又步入監(jiān)管進駐境地。

有的保險公司靠粉飾搞發(fā)展，也有的靠調準備金過日子，一年兩年也許能調，但業(yè)務品質不改善、成本管理不改善無異于是飲鴆止渴，總有一天會即便不暴雷，也會大暴露。對重組公司而言，出路還是在于苦練內(nèi)功，降本增效，科學發(fā)展?。ㄗ髡邚堄钌蒂Y深保險職業(yè)經(jīng)理人，編輯略有改動）

來源：金融界