在綠色轉(zhuǎn)型與高質(zhì)量發(fā)展的時代浪潮中，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)家精神正不斷煥發(fā)新的活力。在由中國物流與采購聯(lián)合會主辦的第八屆物流包裝技術(shù)發(fā)展大會上，箱箱共用創(chuàng)始人兼CEO廖清新發(fā)表了題為《中國循環(huán)包裝產(chǎn)業(yè)向生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)躍遷的機遇與路徑》的主旨演講。作為連續(xù)第四年受邀參與的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)代表，他首次系統(tǒng)提出了“三好模型”：每投入1億元循環(huán)包裝資產(chǎn)，預(yù)計可在未來十年累計撬動約5億元GDP增量、創(chuàng)造400個就業(yè)崗位，并實現(xiàn)8萬噸碳減排。此外，他還從“資本力、產(chǎn)品力、服務(wù)力、數(shù)字力”四個維度深入闡釋了企業(yè)如何從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣服務(wù)”、從“制造思維”邁向“服務(wù)思維”、從“短期主義”走向“長期主義”，為行業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型勾勒出清晰的實踐路徑。

本屆大會以“數(shù)循共生 包鏈新態(tài)”為主題，匯聚了政府主管部門、科研院所及200余家企業(yè)的300余名代表，圍繞物流包裝的綠色化、智能化與循環(huán)化展開深入研討，共同展望數(shù)字化時代的產(chǎn)業(yè)新圖景。

循環(huán)包裝進化：從產(chǎn)品到服務(wù)的“三好”模型

過去幾年，循環(huán)包裝行業(yè)迅速發(fā)展，但更多聚焦在“綠色”這一概念本身。然而，真正值得關(guān)注的視角，是其背后的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)發(fā)展機遇。

根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，目前我國生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)在整個GDP中的占比約為30%，而美、歐等發(fā)達經(jīng)濟體已達50%。隨著制造業(yè)不斷向新質(zhì)生產(chǎn)力和新型工業(yè)化邁進，對配套服務(wù)能力的要求也不斷提高。如果生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)每年增長兩個百分點，將釋放出近三萬億元的增長空間。其中，如果物流包裝占1%，每年也將帶來數(shù)百億元的新增市場，潛力巨大。循環(huán)包裝企業(yè)該如何準備，迎接這輪結(jié)構(gòu)性機遇？

回顧十多年的行業(yè)發(fā)展歷程，廖清新用三個關(guān)鍵詞概括了這一過程：從最初的“周轉(zhuǎn)箱”，到后來的“循環(huán)包裝”，再到如今更強調(diào)服務(wù)屬性的“包裝循環(huán)”。當循環(huán)包裝從一個產(chǎn)品進化為一項服務(wù)時，背后隱藏的“三好模型”也隨之顯現(xiàn)：

其一是顯著的1:5GDP增長效益：1 億元投入到循環(huán)包裝，第一年帶來 1 億元制造收入；隨后十年，每年再帶來 1 億元服務(wù)收入，十年累計就是10億元，形成1:11長期收入帶動效益，按行業(yè)增加值率折算，預(yù)計合計帶動 GDP 增量約 5 億元。

其二是突出的1:400就業(yè)帶動效益：以1億元投資帶來的制造產(chǎn)值為例，按照人均50萬元年產(chǎn)值計算，可直接創(chuàng)造200個制造業(yè)就業(yè)崗位。此外，在未來十年中，每年1億元的服務(wù)型收入將帶動200個服務(wù)業(yè)崗位，形成1:400的就業(yè)帶動效應(yīng)。

其三是直接的1:80000噸減碳效益：以可折疊液體 IBC 為例，1 億元循環(huán)包裝投資意味著未來十年帶來400萬箱次循環(huán)。按此前 BSI 核算數(shù)據(jù)，每箱次相比一次性包裝減碳 202 kg，十年累計碳減排達8萬噸。

產(chǎn)業(yè)升級路徑：從表象到實質(zhì)的“四力”引擎

現(xiàn)場廖清新進一步分享了他對產(chǎn)業(yè)升級路徑的深入思考，詳細闡述了如何以資本力、產(chǎn)品力、服務(wù)力與數(shù)字力“四力協(xié)同”作為關(guān)鍵引擎，推動企業(yè)向生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)躍升的戰(zhàn)略路徑。

一、資本力：表面上是持續(xù)融資能力，實質(zhì)上是構(gòu)筑隨時退出的保障

在企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展進程中，創(chuàng)始人最為關(guān)鍵的任務(wù)之一便是尋找那些愿意為創(chuàng)業(yè)夢想“墊付”資本的合作伙伴，之所以稱為“墊付”，是因為未來必須以超額的回報來償還，墊付不是支付。因此，創(chuàng)始人必須時時刻刻關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，并以此構(gòu)建一個讓投資人有隨時退出的價值保障體系， 就像人的健康指標一樣：剛出生的孩子各項指標可能都很健康，但企業(yè)恰恰相反，初期指標往往較差，隨著戰(zhàn)略推進和科學(xué)經(jīng)營，這些指標會逐步改善。其中，有一些指標是越高越好的，比如復(fù)合增長率、毛利率、凈資產(chǎn)回報率（ROE）；還有一些則是越低越好的，如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、管理費率等；還有一些處在合理區(qū)間的結(jié)構(gòu)性指標，例如研發(fā)投入占比和資產(chǎn)負債率等。

他指出，企業(yè)最基本的任務(wù)是用凈資產(chǎn)創(chuàng)造凈現(xiàn)金流，通過周而復(fù)始地強化從資本到資產(chǎn)、從資產(chǎn)到收入、從收入到利潤、從利潤到現(xiàn)金、從現(xiàn)金再到資本的閉環(huán)效率，從而為墊付者帶來超額價值回報的能力。

所以，資本力表面上看這是持續(xù)融資的能力，但實質(zhì)上是憑借完善的價值增值體系為資本墊付者打造隨時可以退出的保障能力。

二、產(chǎn)品力 ，表面上是技術(shù)能力，實質(zhì)上是100道算術(shù)題

他指出，過去企業(yè)主要在產(chǎn)品銷售領(lǐng)域展開競爭，普遍采用“成本定價法”，即用料工費成本乘以重量再加利潤。因此，企業(yè)為了競爭只能在材料、重量或利潤率上壓縮空間，長此以往，傳統(tǒng)的賣產(chǎn)品模式往往價格越來越低、利潤越來越薄，品質(zhì)越來越差。

但如果進入賣服務(wù)模式，企業(yè)首先要考慮的是：如何延長產(chǎn)品的壽命。因為壽命越長，每年的攤銷成本就越低。這就要求企業(yè)把產(chǎn)品做到極致，用更好的材料、模具、工藝、設(shè)備，延長使用壽命，從而降低年度攤銷成本，提升利潤空間。因此公式的轉(zhuǎn)變帶來整個產(chǎn)業(yè)發(fā)生本質(zhì)的變化——從短期思維轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期主義。

要把產(chǎn)品力做好，有兩個關(guān)鍵點：一是如何把產(chǎn)品做到極致；二是深刻理解用戶與行業(yè)的需求和痛點。用戶的痛點往往體現(xiàn)在日常運營過程中遇到的具體問題。例如在未來十年時間里，如何實現(xiàn)總成本最低——包括清洗成本最低、人工搬運成本最低、維修成本最低、物流成本最低。這實際上是一道面向用戶的“算術(shù)題”。而前面所講的是面向產(chǎn)業(yè)的“算術(shù)題”。只有把這兩類問題結(jié)合起來，找到上百個關(guān)鍵問題的最優(yōu)解，企業(yè)才能真正從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣服務(wù)”，構(gòu)建起真正有黏性的、可持續(xù)的服務(wù)能力。

所以，產(chǎn)品力表面上看是技術(shù)能力，實質(zhì)上是100道算術(shù)題。

三、服務(wù)力，表面上是管理題，實質(zhì)上是文化題

在從產(chǎn)品走向服務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。服務(wù)力的形成并非一蹴而就，而是與長期的時間沉淀密切相關(guān)。尤其是在進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、搭建運營網(wǎng)絡(luò)的初期階段，企業(yè)往往需經(jīng)歷長達一年至三年不等的虧損期。在虧損期內(nèi)，企業(yè)需要以投資視角看待虧損，并以“客戶永遠是對的”為基本原則，同步打造服務(wù)的硬實力與軟實力。

以箱箱共用為例，在為某新行業(yè)客戶提供循環(huán)服務(wù)的初期，需要構(gòu)建覆蓋公路、鐵路、水路的收發(fā)箱網(wǎng)絡(luò)，以及其他全套的硬實力投入，這包括包裝資產(chǎn)池、人員、場地、自動化清洗設(shè)備、數(shù)字化系統(tǒng)等等。而在軟實力建設(shè)方面，企業(yè)需要升級供應(yīng)鏈，將故障率控制在萬分之一以內(nèi)，并承諾在客戶以及客戶分布在全國的下游客戶遇到任何問題時，能夠提供7×24小時的服務(wù)和支持，確保及時響應(yīng)。服務(wù)的本質(zhì)是賦予客戶“即時跨越風險”的驚喜體驗。作為提供服務(wù)的企業(yè)要從虧損期中踩過的“坑”和經(jīng)歷的風險中總結(jié)經(jīng)驗，建立一套安全可靠的運行體系，讓客戶從第一天起就能獲得穩(wěn)定、可預(yù)期的服務(wù)體驗。因此，從決定提供服務(wù)的那一刻起，企業(yè)就應(yīng)樹立“客戶是用來寵的”的理念。

所以服務(wù)力，表面上是管理題，實質(zhì)上是文化題，更依賴于企業(yè)的理念、價值觀、使命和良心來滋養(yǎng)。

四、數(shù)字力，表面上是為效率而戰(zhàn)，實質(zhì)上是因戰(zhàn)略而生

一種常見的誤區(qū)是認為數(shù)字力就是不斷投入IT技術(shù)、IOT軟硬件技術(shù)，甚至盲目跟風去投AI，將數(shù)字力單純理解為技術(shù)范疇的概念。另一種誤區(qū)是認為數(shù)字力就是僅限于建設(shè)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)異地辦公、并發(fā)和協(xié)同，認為只要有數(shù)字化的系統(tǒng)，效率就有依靠，企業(yè)發(fā)展就有希望。實際上，企業(yè)構(gòu)建數(shù)字力的核心在于定義最小顆粒度，重構(gòu)最小價值單元，并基于最小價值單元，形成收錢、算錢和分錢和結(jié)算的操作系統(tǒng)，最終推動創(chuàng)新業(yè)務(wù)的復(fù)制和裂變。

我們身邊有許多從產(chǎn)品走向服務(wù)的真實場景，從中可以體會到這些場景內(nèi)核進化的邏輯。比如說從賣咖啡豆到賣咖啡，過去是以斤為單位賣，現(xiàn)在是以杯為單位，這種對最小價值單元、最小顆粒度的重新發(fā)現(xiàn)和定義，不僅改變了企業(yè)的性質(zhì)，還調(diào)整了企業(yè)的商業(yè)模式、盈利模式以及擴張的路徑。

對于循環(huán)包裝也是如此。過去向用戶收費是按照一趟多少錢，而現(xiàn)在是基于“箱天”（每箱每天）作為最小單位，根據(jù)用戶占用箱體的數(shù)量和天數(shù)計費，并以此計算成本、毛利和業(yè)務(wù)激勵。因此，發(fā)現(xiàn)更細顆粒度的最小價值單元，是業(yè)務(wù)進化的基礎(chǔ)。基于“箱天”這個全新的最小價值單元，將過去的“按趟收費”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍聪涮焓召M”；從項目整體的訂單收益分析，變?yōu)槊總€箱子、每個ID號的收益分析；從每個部門到每個人；從每月到每天、每單。

所以，數(shù)字力是一種創(chuàng)新業(yè)務(wù)的能力，表面上看是解決效率問題，而事實上是戰(zhàn)略的顛覆式升級。

在演講結(jié)尾，廖清新以《西游記》為引喻，闡述了“從制造走向服務(wù)”的實戰(zhàn)心法：“每個時代都有等待我們?nèi)ト〉恼娼?jīng)，每個時代都有屬于我們修成正果的機會。孫悟空神通廣大，一個筋斗云就可以將唐僧送達西天。然而，唐僧自始至終雙腳著地，一步一個腳印，親身歷經(jīng)九九八十一難，少一難都取不到真經(jīng)。因此，作為創(chuàng)始人不能有僥幸心理走捷徑，一定要躬身入局。關(guān)鍵時刻，一號位必須先上刀山、下火海。要明白‘錢買不到真經(jīng)’，僅僅依靠‘定戰(zhàn)略、搭班子’就想取得真經(jīng)也是一種幼稚病。現(xiàn)實的成長路徑是先憑借肉身與磨難搏斗取到真經(jīng)，再攜真經(jīng)帶領(lǐng)企業(yè)修成正果?！?/p>

王亞/文