經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者 鄭晨燁

現(xiàn)在的電池行業(yè)是一個(gè)充滿悖論的行業(yè)：增長與失血并存，繁榮與焦慮交織。

一方面，市場需求以前所未有的廣度和深度持續(xù)噴發(fā)，從乘用車到商用車，從家庭儲(chǔ)能到數(shù)據(jù)中心，能源革命的浪潮正席卷全球，似乎處處是藍(lán)海。而另一方面，一場慘烈的“價(jià)格戰(zhàn)”正讓全行業(yè)陷入集體性“失血”，曾經(jīng)高精尖的動(dòng)力電池，如今越來越多地被貼上“論斤賣”的標(biāo)簽，盈利能力被急劇壓縮。 

更令人困惑的是技術(shù)敘事上的“大躍進(jìn)”——當(dāng)大部分用戶的日常補(bǔ)能痛點(diǎn)尚未被完美解決時(shí)，發(fā)布會(huì)上的充電倍率已從6C競賽到10C、12C；當(dāng)全固態(tài)電池的成本與技術(shù)難題仍是世界級(jí)挑戰(zhàn)時(shí)，“準(zhǔn)固態(tài)”“半固態(tài)”的概念已令人眼花繚亂。技術(shù)，究竟是為了解決真實(shí)問題，還是淪為了營銷競賽的工具？

在標(biāo)準(zhǔn)化與差異化的岔路口，行業(yè)同樣進(jìn)退維谷。標(biāo)準(zhǔn)化能帶來規(guī)模與成本優(yōu)勢，卻也意味著同質(zhì)化，最終滑向價(jià)格的無情絞殺；而追求差異化，則可能面臨高昂的投資風(fēng)險(xiǎn)與市場教育成本。

喧囂、迷茫、亢奮、疲憊……在這樣一個(gè)“非理性繁榮”的產(chǎn)業(yè)周期里，企業(yè)該如何自處？是隨波逐流，還是尋找一條更具確定性的窄路？

蜂巢能源董事長兼CEO楊紅新，似乎選擇了后者。作為這場能源革命的深度參與者，他近年來更多地表現(xiàn)出一種“反共識(shí)”的冷靜與審慎。

在他看來，行業(yè)最需要的不是更炫的技術(shù)噱頭，而是回歸商業(yè)常識(shí)，聚焦于那些能被大規(guī)模應(yīng)用的、真正為用戶創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)新。

圍繞當(dāng)前行業(yè)的種種困境與未來路徑選擇，近日，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者與楊紅新展開了一場深度交流。他沒有過多描繪自家產(chǎn)品的藍(lán)圖，而是對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行了一次深刻的診斷與反思。

| 對(duì)話 |

診斷行業(yè)：在“內(nèi)卷”與“競賽”中回歸常識(shí)

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：你如何看待當(dāng)前動(dòng)力電池行業(yè)這種“一半是海水一半是火焰”的“內(nèi)卷”狀態(tài)？它背后的根本原因是什么？ 

楊紅新：根本原因在于，我們這個(gè)行業(yè)在某些方面出現(xiàn)了“價(jià)值與價(jià)格的倒掛”。過去幾年，資本涌入，產(chǎn)能非理性擴(kuò)張，很多投資并不是基于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌鲂枨箢A(yù)測，而是基于一種“先把規(guī)模做起來”的慣性。當(dāng)市場增速稍有放緩，巨大的產(chǎn)能就需要尋找出口，最直接的方式就是價(jià)格戰(zhàn)。

這形成了一個(gè)惡性循環(huán)：為了搶訂單，大家降價(jià)；降價(jià)導(dǎo)致利潤微薄，甚至虧損；為了彌補(bǔ)虧損，又必須維持高開工率，進(jìn)一步加劇了市場上的產(chǎn)品過剩。主機(jī)廠（車企）的壓力也層層傳導(dǎo)下來，整個(gè)鏈條都繃得很緊。在這種環(huán)境下，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)被迫從“如何做好一個(gè)產(chǎn)品、創(chuàng)造長期價(jià)值”，轉(zhuǎn)移到了“如何活過下一個(gè)季度”，這是一種戰(zhàn)略上的短視，但對(duì)很多企業(yè)來說，又是迫不得已的選擇。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：價(jià)格戰(zhàn)之外，技術(shù)競賽也是一大特征，比如充電倍率競賽。你如何看待這種現(xiàn)象？企業(yè)應(yīng)該如何平衡“技術(shù)理想”與“商業(yè)現(xiàn)實(shí)”？

楊紅新：我們內(nèi)部常說，不要做“技術(shù)噱頭”。一項(xiàng)技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室走向市場，需要跨越巨大的鴻溝。以超高倍率快充為例，我們公司當(dāng)然有能力做，我們用于混合動(dòng)力汽車（HEV）的電池，其瞬間放電倍率可以達(dá)到70C。但這和給純電動(dòng)車用的高倍率快充是兩回事。

它的商業(yè)化代價(jià)是立體的。第一層，是電池本身的成本，要支持超高倍率，材料、設(shè)計(jì)、制造成本都會(huì)顯著增加。第二層，是整車的成本，你的冷卻系統(tǒng)、高壓平臺(tái)、線纜都要全面升級(jí)，這部分成本誰來承擔(dān)？第三層，是社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施的成本，電網(wǎng)能否支持？充電樁是否兼容？一個(gè)小區(qū)里如果有幾臺(tái)車同時(shí)進(jìn)行10C充電，對(duì)區(qū)域電網(wǎng)的沖擊是巨大的。

如果這三層成本都無法解決，那么這項(xiàng)技術(shù)對(duì)絕大多數(shù)消費(fèi)者來說就是不存在的。所以，我們認(rèn)為，真正的技術(shù)理想，不是在發(fā)布會(huì)上去展示一個(gè)遙不可及的參數(shù)，而是把一項(xiàng)真正有用的技術(shù)，以合理的成本，做到極致，讓最廣泛的用戶受益。比如，在現(xiàn)有4C快充的普及度還不高的情況下，我們是不是應(yīng)該先把4C產(chǎn)品的安全、壽命和成本做得更好？這遠(yuǎn)比宣傳一個(gè)無法落地的10C更有意義。

求解之道：在“不可能三角”中尋找最優(yōu)解

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：安全、成本、性能被視為動(dòng)力電池的“不可能三角”。在你看來，現(xiàn)階段的技術(shù)創(chuàng)新，應(yīng)該優(yōu)先攻克哪個(gè)角？

楊紅新：安全永遠(yuǎn)是“1”，其他都是后面的“0”。

這個(gè)觀點(diǎn)行業(yè)都有共識(shí)，但關(guān)鍵在于如何實(shí)現(xiàn)安全。我認(rèn)為，不能把寶完全押注在材料的本征安全上，那會(huì)限制性能的提升。未來的方向一定是，即便我使用了能量密度更高、化學(xué)活性更強(qiáng)的材料，依然能通過系統(tǒng)性的工程設(shè)計(jì)來保證絕對(duì)安全。

這就好比蓋摩天大樓，你不能只寄希望于里面的家具都是防火材料，你必須設(shè)計(jì)出先進(jìn)的消防噴淋系統(tǒng)和獨(dú)立的防火通道。我們的核心思路，就是為電池系統(tǒng)設(shè)計(jì)出這樣的“防火通道”。通過創(chuàng)新的物理結(jié)構(gòu)，將可能發(fā)生熱失控的電芯，與其周圍的高壓部件進(jìn)行徹底的物理隔離。一旦險(xiǎn)情發(fā)生，能量能通過專門的通道瞬間釋放，而不是在電池包內(nèi)部蔓延，從而杜絕“拉弧”這種導(dǎo)致猛烈燃燒的元兇。

這種“結(jié)構(gòu)安全”的思路，是主動(dòng)的、可預(yù)期的，它能為更高能量密度的電池技術(shù)兜底，讓我們?cè)谧非笮阅艿穆飞献叩酶残摹?/p>

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：行業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化與差異化之間搖擺不定。你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建真正的護(hù)城河？是掌握一種獨(dú)門技術(shù)，還是建立一種高效的平臺(tái)化能力？

楊紅新：這兩者是遞進(jìn)關(guān)系。獨(dú)門技術(shù)是“矛”，讓你能刺穿市場，贏得一席之地。但高效的平臺(tái)化能力是“盾”和“城墻”，讓你能守住陣地，并持續(xù)發(fā)展。很多企業(yè)的問題在于，只有矛，沒有盾。

舉個(gè)例子，你開發(fā)了一款性能超強(qiáng)的獨(dú)門電芯，只有一個(gè)客戶的一個(gè)車型用。為了它，你投了專門的產(chǎn)線、采購了專門的物料、做了專門的工藝驗(yàn)證。如果這個(gè)車型賣得好，一切都好說。如果車型銷量不及預(yù)期，或者客戶下一代產(chǎn)品又換了方案，你這條產(chǎn)線和巨額投資怎么辦？這就是領(lǐng)先的“負(fù)擔(dān)”。

所以，真正的護(hù)城河，是能夠?qū)⒛愕莫?dú)門技術(shù)快速平臺(tái)化的能力。我們要做的，是打造出幾款性能領(lǐng)先的平臺(tái)型產(chǎn)品，它就像一個(gè)優(yōu)秀的汽車平臺(tái)，可以通過微調(diào)，適配不同客戶、不同車型的需求。這樣，我們就能在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)最大程度的標(biāo)準(zhǔn)化，攤薄研發(fā)和制造成本，同時(shí)又能為客戶提供具有差異化優(yōu)勢的解決方案。這考驗(yàn)的不僅是技術(shù)能力，更是對(duì)市場需求的洞察和產(chǎn)品定義的智慧。

遠(yuǎn)眺前路：在場景分化與全球變局中尋找增量

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：將視線從電池本身移開，你認(rèn)為未來幾年，哪些下游應(yīng)用場景的演變，將給動(dòng)力電池行業(yè)帶來最大的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)？

楊紅新：我認(rèn)為增量來自“場景的再分化”。過去我們談新能源，主要就是代步車。但現(xiàn)在，場景越來越豐富。我觀察到幾個(gè)明確的趨勢：

第一，越野新能源。這背后是中國汽車消費(fèi)從“代步工具”向“文化符號(hào)”的升級(jí)。人們買越野車，80%的時(shí)間是在城市開，但他們需要那種“隨時(shí)能去遠(yuǎn)方”的情緒價(jià)值。越野新能源完美契合了這一點(diǎn)：既有硬派的姿態(tài)，又有城市使用的低成本。這個(gè)市場增速會(huì)非?？?。

第二，全球化的HEV（非插電混動(dòng)）。中國車企出海，不能只帶著純電產(chǎn)品去闖天下。在東南亞、南美等廣大電力設(shè)施不完善的市場，高效的HEV是和日系車企正面競爭的必備武器。

第三，生產(chǎn)力工具的新能源化。商用車、重卡、工程機(jī)械，這些過去被忽視的領(lǐng)域，一旦其新能源化的“經(jīng)濟(jì)賬”能算過來——比如油電差價(jià)、路權(quán)、運(yùn)營效率——它的爆發(fā)力會(huì)非常驚人。因?yàn)樗馁徺I決策是純粹的商業(yè)理性，一旦模式成立，滲透速度會(huì)很快。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：對(duì)于固態(tài)電池、人形機(jī)器人這些更前沿的領(lǐng)域，行業(yè)充滿了期待。你如何評(píng)估這些領(lǐng)域的真實(shí)進(jìn)展和商業(yè)化節(jié)奏？

楊紅新：我們必須保持“積極而審慎”的態(tài)度，區(qū)分“科學(xué)愿景”和“商業(yè)現(xiàn)實(shí)”。固態(tài)電池?zé)o疑是圣杯，但它的問題在于，它不是一個(gè)點(diǎn)的突破，而是一整個(gè)技術(shù)體系的重構(gòu)，包括材料、界面、制造工藝、成本。我們預(yù)測，即便到2030年，其成本可能依然是現(xiàn)有液態(tài)電池的數(shù)倍。在這種情況下，指望它在主流乘用車上大規(guī)模應(yīng)用，是不現(xiàn)實(shí)的。

但是，這不代表它沒有機(jī)會(huì)。我們可以換個(gè)思路，尋找對(duì)成本不那么敏感，但對(duì)重量、體積或安全性有極致要求的“利基市場”。比如，低空飛行器，電池重量每減輕一克，價(jià)值都非常大?；蛘咴谀承┨厥獾墓I(yè)、醫(yī)療領(lǐng)域。固態(tài)電池的首次商業(yè)化，很可能不是在汽車上，而是在這些“非主流”的場景里。

至于人形機(jī)器人，它對(duì)電池的要求很高，但目前最大的制約是它自身還處于“作坊”階段，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模太小。沒有規(guī)模，就談不上為其專屬定制電池。這需要一種全新的、小批量、柔性化的生產(chǎn)模式去匹配，這套模式，傳統(tǒng)的動(dòng)力電池大廠目前還不具備。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：從材料體系上看，磷酸鐵鋰和三元電池的路線之爭似乎仍在繼續(xù)，你如何看待它們各自的未來？

楊紅新：這兩者不是替代關(guān)系，而是場景分工的關(guān)系，并且這種分工會(huì)越來越精細(xì)。磷酸鐵鋰憑借其成本優(yōu)勢和長循環(huán)壽命，在儲(chǔ)能、中低續(xù)航的乘用車、商用車等領(lǐng)域，地位會(huì)越來越穩(wěn)固。它的天花板在于能量密度，這決定了它很難滿足高端長續(xù)航車型的需求。

三元電池的陣地則是在高端市場。消費(fèi)者對(duì)高端車型的期待，是更長的續(xù)航、更強(qiáng)的動(dòng)力、更快的補(bǔ)能，這些都指向高能量密度，這是三元的長項(xiàng)。當(dāng)然，它必須解決好成本和安全這兩個(gè)核心痛點(diǎn)。未來的趨勢是，通過結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和材料的持續(xù)改良（比如發(fā)展高電壓三元、減少鈷含量等），在保證極致安全的前提下，進(jìn)一步發(fā)揮其能量密度優(yōu)勢。所以，未來不是誰取代誰，而是兩者在各自最擅長的領(lǐng)域里，繼續(xù)進(jìn)化。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：最后，談?wù)勅蚧Ｖ袊姵仄髽I(yè)已經(jīng)占據(jù)了全球市場的大半壁江山，你認(rèn)為在下一階段的出海征程中，我們面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

楊紅新：最大的挑戰(zhàn)，是我們的企業(yè)能否完成從“產(chǎn)品輸出”到“體系輸出”和“價(jià)值輸出”的升級(jí)。過去我們出海，靠的是產(chǎn)品的性價(jià)比優(yōu)勢，這相對(duì)簡單。但現(xiàn)在，情況變了。 

首先是“體系輸出”的挑戰(zhàn)。你在海外建廠，面對(duì)的是完全不同的法律法規(guī)、工會(huì)文化、供應(yīng)鏈環(huán)境，這考驗(yàn)的不再僅僅是制造能力，而是全球化的運(yùn)營管理能力。

其次是“價(jià)值輸出”的挑戰(zhàn)。海外客戶，特別是歐洲的頭部車企，他們需要的不僅是一個(gè)符合規(guī)格的電池包，更是一個(gè)能和他們共同開發(fā)、深度綁定、快速響應(yīng)的技術(shù)伙伴。他們會(huì)和你探討未來五年的技術(shù)路線圖，會(huì)和你一起定義下一代產(chǎn)品。你有沒有這個(gè)能力和他們同頻對(duì)話？你能不能深刻理解他們對(duì)品牌、對(duì)安全、對(duì)環(huán)保近乎苛刻的理念？

所以，下一階段的全球化，不是簡單地把中國的工廠和產(chǎn)品復(fù)制到海外。它要求我們必須在當(dāng)?shù)亟⑵鸢邪l(fā)、銷售、服務(wù)、運(yùn)營在內(nèi)的完整體系，并且要真正理解和尊重當(dāng)?shù)厥袌龅奈幕c價(jià)值觀。

這是一條更難、但也更有價(jià)值的路。

（作者 鄭晨燁）